什么是绩效管理(绩效管理的目的是什么)
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2023-12-03
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1. 什么是绩效管理,绩效管理的目的是什么?
考试不是目的是老师常对学生讲的一句话,而对于绩效管理而言,考核的目的不是简单地进行考核和奖惩,其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业绩效。当绩效管理走到了考核这个程序时,其实就已经进入了整个绩效管理周期的被动期,因为此时员工绩效已定,企业能做的就只剩下期待新一轮绩效管理流程了。要知道,
绩效管理是一个流程而非仅仅是绩效考核,后者仅是绩效管理流程中的一个基本环节而已。
经过最终调查分析发现,W公司的绩效考核体系虽然较为科学,员工对于绩效考核结果的精确性也比较认可,但是,由于过于强调考核科学性基础上的公平奖惩,最终考核逐渐转化成为了考核而考核,为了奖惩而奖惩,以致忽视了绩效管理的最终目的--持续不断地提升企业的绩效。
绩效管理流程及其分解
绩效管理是一个管理过程而非考核过程,它包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈四个过程,是一个具有连续流程的管理过程。根据绩效周期绩效主动权掌握主体的不同,我们可以将绩效管理的整个过程划分为主动阶段和被动阶段:
绩效计划和绩效沟通是主动阶段,因为在这两个过程中公司员工的绩效还没有最终确定,单个绩效周期的绩效主动权还某种程度上掌握在员工手里,这是管理者和员工充分沟通的过程,也是充分考察管理者管理水平和领导能力以及员工个人能力的一个过程。
而绩效考核和绩效反馈之所以视为被动阶段,因为在这两个过程中,员工在该绩效管理周期中的绩效已确定,公司和员工所做的工作已成为针对员工现实绩效的后续工作,我们当然不能也不可能否认其存在的价值,但对于单个绩效管理周期而言,它们确实已处于被动的改进阶段。
如上所述, W企业也许没有料到,自己充分重视的绩效考核,在单个绩效周期内居然是处于绩效管理的被动阶段,所起的作用也只能是后续补充作用。但事实却是如此:HR们千叮万嘱的绩效考核,在单个绩效周期内,只能是对已成现实的员工绩效进行后续补充。
绩效管理流程分解分析
我们将绩效管理的整个流程划分为主动阶段和被动阶段的意义何在呢?绩效管理流程既然有主动阶段和被动阶段之分,那么绩效管理工作的重点,又该是在哪个阶段呢?在企业人力资源管理
现实中,一直以来都过分重视绩效考核,甚至很多人都把绩效管理等同于绩效考核,因为它与员工的奖惩直接挂钩。绩效管理这种以结果为导向的做法,自然容易陷入为了考核而考核,为了奖惩而奖惩的误区。要避免这一点,我们首先应当思考绩效管理的目的究竟何在。
如前所述,绩效管理的目的,是为了持续地提升员工绩效进而持续提升企业绩效。从单个绩效管理周期来看,当员工绩效已经木已成舟,我们提升科学奖惩意义的空间还有多大?而且,既然绩效管理流程有主动阶段和被动阶段之分,我们为何不把整个绩效管理流程的关注点转移到主动阶段,尤其是绩效沟通阶段,积极主动地帮助员工提高他们当前绩效管理周期的工作绩效呢?
沟通比单纯考核更重要
通过如上分析,我们再回头来看前面的案例,W企业引入一流的咨询团队,也做了科学细致的绩效考核体系,但并未能够提升企业绩效,原因就在于W企业过分重视以考核为结果的奖惩,忽视了绩效沟通在整个绩效管理流程中的作用,将绩效考核等同于绩效管理。
现代企业管理制度的完善一定要掌握主动权,市场竞争的残酷性不会给我们太多时间犯错误。当然,我们强调建立以绩效沟通为核心的绩效管理体系,并非完全否认,也不可能否认绩效考核在绩效管理中的重要作用,只是我们认为制度建设是企业的根本,而真正好的制度一定要具有其主动性,只有有了主动性才会有竞争力。
2. 全面绩效管理的特点?
全面绩效管理 是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
特点:传统的绩效管理体系,常常只是告诉员工工作的目标以及达成目标以后会有的激励,却没有告诉员工应该具备什么样的胜任素质(知识、技能、行为)才能实现高绩效,从而不能有效的提升员工的绩效。
全面绩效管理体系不仅为每位员工确立清晰而有效的绩效目标,也帮助员工开发并发展个人胜任能力和技能,帮助员工把绩效管理同能力开发整合起来,让员工知道要如何成长,才能为他们的工作团队做出贡献。
3. 绩效管理的信度和效度?
效度:按照标准定义,效度是指测验的准确性,即测验能够测量所要测量特性的程度。咱们在这里白话点可以说成是,绩效考核所衡量的东西,是否能反映出被考核者的真实绩效;
信度:信度即测验的可靠性,指测验结果的一致性或稳定性,可分为再测信度、复本信度和折半信度等。咱们在这里也白话说成是,绩效考核的结果,是否是被考核者真实绩效水平的客观反映;
强度:关于强度,不同学科有不同定义,咱也不去管它,在这里将强度定义为绩效考核的作用大小,也就是绩效考核在多大程度上能起到促进绩效的作用;
定义一致了,下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点:
我认为分析判断一个企业的绩效考核体系,首先需要了解它的效度如何,也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念,如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等,究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平,这些工具和方法每种我认为都不是万能药,最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用;
在企业实际的绩效考核应用中,考核结果的信度也是一大难点,如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一,导致对下属考核打分结果之间的不可比性;又如一些定性指标的评分标准过于粗放,考核结果难以真实反映实际绩效;又如定量指标的记分方法过于简单,应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等,这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低;
绩效考核的强度,也就是绩效考核结果的应用问题,比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里,这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩,更有效的促进绩效提升?而在大型国企和垄断性国企里,经常看到的问题是考核归考核,培训归培训,晋升归晋升,考核与奖金挂钩力度弱,彼此之间联系的紧密度较差,或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。
各位咨询顾问和管理者,看完我对这三把尺子的介绍,如果你认为你现在的企业在绩效考核方面有问题,不妨站在高层管理者的高度、以全局性视野,丈量和考虑一下你正在咨询或就职的企业,在这三把尺子哪方面存在问题,如何把这效度、信度与强度齐头并进,做得更好。
4. ork考核法?
OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。
5. 绩效管理中权重是什么意思?
转载以下资料供参考绩效考核权重就是某绩效考该指标(如业绩、技能、态度等)在整体评价中的相对重要程度。权重解释评价过程中的权重 权重表示在评价过程中,是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上,没有重点的评价就不算是客观的评价。举例
6. 绩效管理包括哪几个环节?
绩效管理的过程通常被看做一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
7. 一个有效的绩效管理系统必须具备构成条件?
一个有效的绩效管理系统,必须具备计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效构成条件。
绩效管理系统就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台,它是各种管理系统的纽带,透过它来验证各管理系统的运作效果。
1.计划绩效:即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
2.监控绩效:即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3.绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
4.反馈绩效:一旦发现绩效低下,最重要的就是反馈并找出原因。
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1. 什么是绩效管理,绩效管理的目的是什么?
考试不是目的是老师常对学生讲的一句话,而对于绩效管理而言,考核的目的不是简单地进行考核和奖惩,其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业绩效。当绩效管理走到了考核这个程序时,其实就已经进入了整个绩效管理周期的被动期,因为此时员工绩效已定,企业能做的就只剩下期待新一轮绩效管理流程了。要知道,
绩效管理是一个流程而非仅仅是绩效考核,后者仅是绩效管理流程中的一个基本环节而已。
经过最终调查分析发现,W公司的绩效考核体系虽然较为科学,员工对于绩效考核结果的精确性也比较认可,但是,由于过于强调考核科学性基础上的公平奖惩,最终考核逐渐转化成为了考核而考核,为了奖惩而奖惩,以致忽视了绩效管理的最终目的--持续不断地提升企业的绩效。
绩效管理流程及其分解
绩效管理是一个管理过程而非考核过程,它包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈四个过程,是一个具有连续流程的管理过程。根据绩效周期绩效主动权掌握主体的不同,我们可以将绩效管理的整个过程划分为主动阶段和被动阶段:
绩效计划和绩效沟通是主动阶段,因为在这两个过程中公司员工的绩效还没有最终确定,单个绩效周期的绩效主动权还某种程度上掌握在员工手里,这是管理者和员工充分沟通的过程,也是充分考察管理者管理水平和领导能力以及员工个人能力的一个过程。
而绩效考核和绩效反馈之所以视为被动阶段,因为在这两个过程中,员工在该绩效管理周期中的绩效已确定,公司和员工所做的工作已成为针对员工现实绩效的后续工作,我们当然不能也不可能否认其存在的价值,但对于单个绩效管理周期而言,它们确实已处于被动的改进阶段。
如上所述, W企业也许没有料到,自己充分重视的绩效考核,在单个绩效周期内居然是处于绩效管理的被动阶段,所起的作用也只能是后续补充作用。但事实却是如此:HR们千叮万嘱的绩效考核,在单个绩效周期内,只能是对已成现实的员工绩效进行后续补充。
绩效管理流程分解分析
我们将绩效管理的整个流程划分为主动阶段和被动阶段的意义何在呢?绩效管理流程既然有主动阶段和被动阶段之分,那么绩效管理工作的重点,又该是在哪个阶段呢?在企业人力资源管理
现实中,一直以来都过分重视绩效考核,甚至很多人都把绩效管理等同于绩效考核,因为它与员工的奖惩直接挂钩。绩效管理这种以结果为导向的做法,自然容易陷入为了考核而考核,为了奖惩而奖惩的误区。要避免这一点,我们首先应当思考绩效管理的目的究竟何在。
如前所述,绩效管理的目的,是为了持续地提升员工绩效进而持续提升企业绩效。从单个绩效管理周期来看,当员工绩效已经木已成舟,我们提升科学奖惩意义的空间还有多大?而且,既然绩效管理流程有主动阶段和被动阶段之分,我们为何不把整个绩效管理流程的关注点转移到主动阶段,尤其是绩效沟通阶段,积极主动地帮助员工提高他们当前绩效管理周期的工作绩效呢?
沟通比单纯考核更重要
通过如上分析,我们再回头来看前面的案例,W企业引入一流的咨询团队,也做了科学细致的绩效考核体系,但并未能够提升企业绩效,原因就在于W企业过分重视以考核为结果的奖惩,忽视了绩效沟通在整个绩效管理流程中的作用,将绩效考核等同于绩效管理。
现代企业管理制度的完善一定要掌握主动权,市场竞争的残酷性不会给我们太多时间犯错误。当然,我们强调建立以绩效沟通为核心的绩效管理体系,并非完全否认,也不可能否认绩效考核在绩效管理中的重要作用,只是我们认为制度建设是企业的根本,而真正好的制度一定要具有其主动性,只有有了主动性才会有竞争力。
2. 全面绩效管理的特点?
全面绩效管理 是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
特点:传统的绩效管理体系,常常只是告诉员工工作的目标以及达成目标以后会有的激励,却没有告诉员工应该具备什么样的胜任素质(知识、技能、行为)才能实现高绩效,从而不能有效的提升员工的绩效。
全面绩效管理体系不仅为每位员工确立清晰而有效的绩效目标,也帮助员工开发并发展个人胜任能力和技能,帮助员工把绩效管理同能力开发整合起来,让员工知道要如何成长,才能为他们的工作团队做出贡献。
3. 绩效管理的信度和效度?
效度:按照标准定义,效度是指测验的准确性,即测验能够测量所要测量特性的程度。咱们在这里白话点可以说成是,绩效考核所衡量的东西,是否能反映出被考核者的真实绩效;
信度:信度即测验的可靠性,指测验结果的一致性或稳定性,可分为再测信度、复本信度和折半信度等。咱们在这里也白话说成是,绩效考核的结果,是否是被考核者真实绩效水平的客观反映;
强度:关于强度,不同学科有不同定义,咱也不去管它,在这里将强度定义为绩效考核的作用大小,也就是绩效考核在多大程度上能起到促进绩效的作用;
定义一致了,下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点:
我认为分析判断一个企业的绩效考核体系,首先需要了解它的效度如何,也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念,如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等,究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平,这些工具和方法每种我认为都不是万能药,最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用;
在企业实际的绩效考核应用中,考核结果的信度也是一大难点,如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一,导致对下属考核打分结果之间的不可比性;又如一些定性指标的评分标准过于粗放,考核结果难以真实反映实际绩效;又如定量指标的记分方法过于简单,应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等,这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低;
绩效考核的强度,也就是绩效考核结果的应用问题,比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里,这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩,更有效的促进绩效提升?而在大型国企和垄断性国企里,经常看到的问题是考核归考核,培训归培训,晋升归晋升,考核与奖金挂钩力度弱,彼此之间联系的紧密度较差,或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。
各位咨询顾问和管理者,看完我对这三把尺子的介绍,如果你认为你现在的企业在绩效考核方面有问题,不妨站在高层管理者的高度、以全局性视野,丈量和考虑一下你正在咨询或就职的企业,在这三把尺子哪方面存在问题,如何把这效度、信度与强度齐头并进,做得更好。
4. ork考核法?
OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。
5. 绩效管理中权重是什么意思?
转载以下资料供参考绩效考核权重就是某绩效考该指标(如业绩、技能、态度等)在整体评价中的相对重要程度。权重解释评价过程中的权重 权重表示在评价过程中,是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上,没有重点的评价就不算是客观的评价。举例
6. 绩效管理包括哪几个环节?
绩效管理的过程通常被看做一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
7. 一个有效的绩效管理系统必须具备构成条件?
一个有效的绩效管理系统,必须具备计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效构成条件。
绩效管理系统就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台,它是各种管理系统的纽带,透过它来验证各管理系统的运作效果。
1.计划绩效:即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
2.监控绩效:即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3.绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
4.反馈绩效:一旦发现绩效低下,最重要的就是反馈并找出原因。
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